市"责任风暴""治庸计划"工作办公室工作简报第53期

第53期

以群众满意为标准创建一流“责任窗口”

——市公安局出入境管理处岗位责任制试点工作纪实

近年来，针对我市对外交流不断扩大，市民出入境需求量增长迅猛，涉外管理服务工作日益繁重的实际，市公安局出入境管理处以创先争优和治庸问责为契机，按照胡锦涛总书记“工作一流、群众满意”的要求，中央和省、市委的统一部署以及市公安局安排，立足“窗口”实际，以“出入有境、服务无限”为主题，以群众满意为价值取向和第一标准，以构建岗位责任链为切入点，努力打造群众满意的一流“责任窗口”，不断提升群众的信任度、认可度和满意度，巩固扩大“全国文明窗口”成果，推进“在全国有位、全警出彩、窗口最靓、服务最佳、队伍最纯、实战能力最强”总体目标。

突出窗口特色清责定责。出入境管理处主要职能是负责全市居民出国境证件的受理、审批、发放，境外人员及其证件的管理和涉外案（事）件查处等工作。为避免职责不清、职责交叉、互相推诿、效率不高等问题，进一步清晰责任边界，理顺岗位职责。一是全面清理职责。对照国务院、公安部颁布实施的出入境管理法规条例，省公安厅和市公安局相关规章制度和有关文件，结合市委、市政府关于治庸问责、优化投资环境的有关要求，以及“大走访”开门评警、“公安民警四进四访”等活动征求到的意见建议，依法依规进行清理，将法定和授权工作职责由原有的公民出国（境）管理、外国人管理、案件侦办、综合管理四类50项细化为四类63项，新增外国领馆安全保卫、外国难民管理、往来港澳商务企业备案等工作职责。二是优化内设机构。在现有出国境受理、出国境审批、常驻境外人员管理、临时入境人员管理、签证科等5个业务科室和办公室、政治处2个综合管理部门的基础上，根据服务需求变化，将常住境外人员管理科、临时入境人员管理科整合成外管大队，统一境外人员管理。将法制职能从原来的办案科室分离出来，设立单独的法制室，使执法办案和执法监督分离，进一步理顺机构、规范执法。三是分类设置岗位。将一科（出国境受理、发证）、二科（出国境审批）和三科（签证）等归为窗口服务岗位，设置受理岗、审批岗、调查岗、制证岗和发证岗等；将外管大队（涉外管理、涉外案事件查处）、案件侦查大队（案件办理、中介管理）等归为管理服务岗位，设置涉外管理岗、案件办理岗等；将办公室、政治处、法制室等归为综合辅助岗位，设置信息调研岗、政工纪检岗、装备财务岗、法制监督岗、科技信通岗、后勤保障岗等，共3类23个业务岗位、28个管理岗位（含6个领导岗位），并将89名警力进行合理调配。3类岗位相互衔接，分类管理，实行不同的勤务运行机制。

瞄准全国一流定标量标。坚持突出公安特色、窗口特色、网考特色。一是立足高起点设置达标值。按照高于全国文明窗口评审指标（每人每日受理50份）30%、高于全国同类先进城市服务指标（每人每日受理55份）15%的标准，将平峰期每人每日受理65件设置为工作量达标值。二是针对高峰期设置挑战值。对办证办照等窗口岗位推行复合量化指标。根据每年寒暑假、“黄金周”等高峰期需求特点，按照超过达标值30%的标准，将高峰期工作量挑战值设置为每人每日受理85件，使平峰期、高峰期分别有相应的量化标准。三是突出群众满意设置衡量值。设置效率指标——单位时间工作量指标，衡量办理效率；设置质量指标——包括工作差错控制率指标、超时办证扣减指标、群众损失追偿指标等，衡量办理质量；设置满意度指标，衡量服务效果，使定性评价进一步量化。目前，已针对51个业务岗位细化量化指标816条。

创新机制优质履责。一是优化工作流程。向科技要警力，对现有受理审核审批和咨询函查等工作流程进行优化、信息化改造，先后推出港澳个人游再次签注自助申请、网上申请，前台自助填表易等，使岗位作为流程的一部分，责任随着流程走，相互衔接，环环相扣。二是建立分级预警机制。设置黄色、橙色、红色三级预警，动态反映办证群众人数波动范围，分别由窗口服务科室正职、分管处长以及政委、处长按处置权限调整警力。三是创新服务机制。在窗口岗位和群众经常性办事岗位推行AB岗制。大力推行缩减时限服务，承诺普通护照、往来港澳台通行证件的办理时限由原来15天缩减为12天；赴港澳再次签注的办理时限由原来10个工作日缩减为5个工作日；境外人员证件5个工作日内办结。主动开展延伸服务，开通“12580”服务咨询热线，变过去8小时为24小时为群众提供咨询服务。推出公众网上服务平台，实行周六延时服务、预约服务、上门服务，在7个中心城区和武汉开发区公安分局实行出入境手续可不受户籍地限制就近办理，方便群众办证办照。四是完善能力培训机制。落实党委中心组理论学习制度，开展民警周四学习日、集中轮训、外管大讲堂、英语兴趣小组等特色培训，不断增强民警的责任意识，改善知识结构，提高履职能力。五是建立激励约束机制。积极开展“巾帼文明岗”、“党员示范岗”、“青年文明号”等争创活动，窗口服务明星和外管能手评比活动，大力选树先进典型，引导民警对照先进找差距，立足岗位争一流，不断提升服务形象。

突出群众公认考责评责。把工作实绩和群众公认放在突出位置，强化平时考核，并逐步向“网考”推进。一是推行日志周查月考年考网考。对窗口服务岗位全部量化指标考核，对管理服务和综合辅助岗位，采取定量与定性结合的方法，能够量化的一律量化，不便量化的，采取工作日志制度，一周一查，把完成工作任务情况与领导评鉴相结合，每月进行定性评估打分，按照10%、80%、10%的比例评选优秀、确定称职和排出后进名额。年度考核根据月度考核和二级绩效目标完成情况确定。同时，根据市公安局民警综合考评体系信息化建设（“一网考”）安排，逐步向网上综合考核过渡，实现“流程网上走、数据网上录、结果网上出”。二是加大群众评价比重。将群众满意度作为考核岗位工作的核心指标，将涉及服务群众的考核指标、其他业务考核指标和队伍建设考核指标按“50：40：10”的综合权重百分比例，折算成每月绩效考核成绩。对严重违反公安机关窗口单位服务规定和出入境管理部门文明窗口建设“六不准”规定，被群众投诉一经查实，实行一票否决，当月直接确定为不称职。三是完善第三方评价。采取设置窗口服务评价器、窗口意见簿、定期回访服务对象或案件当事人、每月随机抽样调查统计，以及组织满意度测评、召开廉政监督员座谈会等方式进行第三方评价；每月底组织民警进行民主测评，测评结果作为群众满意度指标的一部分纳入考核。同时，通过设立网上投诉、电话投诉、办理群众来信来访，改进服务。四是鼓励大胆创新。在网站设置“金点子”专栏，鼓励全处民警建言献策，大胆创新。年度考核中，民警建议被科室采用，奖励2分；被全处采用，奖励5分；被公安部、省公安厅采用，奖励10分。

强化激励奖责问责。在健全完善和严格落实各项配套制度的同时，一是强化正向激励。月度评比全部为称职以上、且有1次以上优秀等次的民警，才具备年度考核优秀等次的评比资格，才能予以评先评优、记功嘉奖和物质奖励。每月对窗口明星和外管能手奖励200元。二是强化绩效引导。将民警每月绩效奖中的500元，与科室月度考核平均成绩挂钩；对部门正职，从每月挂钩的500元绩效奖中再拿出200元，与部门年度目标完成情况挂钩。平均分以上的获得奖励，以下的相应扣发，奖优罚劣。三是强化负向激励。对年度考核位列末位的科队室，由处党委对该单位班子成员实行诫勉谈话。对年度考核位列末位的民警，逐个分析原因，采取思想教育、离岗培训、调整岗位等措施，促其转化；民警离岗培训期间，停发工作性津贴以及岗位责任奖。对考核中处于后进层面的民警，若屡教不改、连续两年被评为不称职的，则依规予以辞退。

通过完善责任“链条”，构建主体明确、责权对称、层级清晰、奖惩分明的岗位责任体系，推动一流“责任窗口”创建，实现了考评标准由定性评价向定量评价为主、定性评价为辅转变，考评方式由“小范围”评价向社会群众认可转变，实绩导向由履职尽责向创先争优转变，强化了“出入有境、服务无限”理念和“人人是窗口、事事创一流、群众说了算”的干事文化，有力地促进了各项工作开展。今年1-9月份，共审批签发公民普通护照11万余本、往来港澳台证件46万余份、外国人签证和居留许可近万份、登记境外人员临时住宿15万余人次，还有大量涉外案（事）件查处等，虽然工作量为往年的数倍甚至十余倍，但无一例群众投诉发生。与此同时，还涌现出全省优秀公安基层民警、市公安局第三届“十大爱民警官”、一等功臣郭兵，全国公安出入境管理系统先进个人、二等功臣李湄，市“三八”红旗手、三等功臣何彦平，“城市英雄”周峻、李彤以及一批“服务明星”和“外管能手”，形成“比学赶帮超”的良好氛围。

【编者按】制度创新，是治庸问责的治本之策。5月10日，市委组织部、市治庸办、市人社局启动公务员岗位责任制建设。着眼于解决权大责小、有权无责、责任不清、责任死角等问题，推动实现部门职责法定化、岗位责任具体化、责任主体明确化、责任追究规范化，研究起草了《关于建立健全公务员岗位责任制的意见》及《实施方案》。7月28日，在市林业局、市公安局出入境管理处、汉阳区委区直机关工委、硚口区政务服务中心、武昌区中南路街、黄陂区武湖街、市工商局江汉分局唐家墩工商所等7家单位开展试点。一个多月来，中南路街认真研究，积极探索，成效初显。现将其经验和作法予以刊发，供参考借鉴。

重构责任体系深化“大部制”改革

——武昌区中南路街探索创新街道社会管理工作纪实

【改革背景】

中南路街位于武昌区公司总部区的核心地带，面积138平方公里，常住人口20万，下设31个社区居委会。

4月6日开展治庸问责以来，市治庸办将武昌区中南路街列为治庸问责工作5个联系点单位之一。

5月，武昌区通过专题调研，决定以街道社会管理体制机制创新为切入点，推进治庸问责，着力解决原先街道管理体制存在的“五个弊端”：一是分工过细。街道机关10个科室，有的1人科，多数为1-3人。社区各专干各管一方，人员分散，难以协调配合、形成合力。二是忙闲不均。有的疲于应付，有的人力资源闲置浪费，忙闲不均。三是职责交叉。有的分管领导和科室职责划分不清晰，有的职责交叉，容易造成互相推诿，影响工作。四是政出多门。科室多，导致会议多、检查多，工作布置零乱，社区不好把握，不便于整体统筹。五是执行不力。势单力薄的科室，当遇有突击任务需要他人帮忙，相互协调时，还得看相互间配合程度，不利于工作的协调推进和落实。

5月27日，武昌区委常委会第138次会议，本着有利于任务的合理分配、有利于相互联系工作的开展、有利于领导的组织协调、有利于干部成长的原则，讨论并原则通过了《关于街道管理机制创新和建立责任体系工作的指导意见》，决定在中南路街和水果湖街试点，实施街道社区体制机制创新工作，以期通过优化机构设置和人员配置达到治庸提能、治散聚力、治懒增效目的。

7月28日，市委组织部、市治庸办、市人社局将武昌区中南路街列为公务员岗位责任制7个试点单位之一。

【改革构架】

中南路街针对社会管理的新形势新任务新要求，以治庸问责为契机，坚持“从源头上查问题、从根本上找原因、从体制上求突破、从制度上保长效”的工作思路，制定《管理体制机制创新和建立责任体系工作实施方案》，以重构责任体系为突破口，启动街道管理体制机制创新探索——“大部制”改革，精简机构，提高效率，激发活力，着力提升社会管理科学化水平。

——精简调整街道机关内设机构。采取合并同类项的方法，将街道原有10个行政科室、4个事业科室归并为6个内设部室。党政办公室：负责目标、财务、监察、审计、人大工委、政协联络、保密机要、调研信息及综合材料、档案管理、后勤保障、综合协调等工作；党群工作部：负责组织、宣传、文明创建、统战、民族宗教事务、老干、人事、编制、工会、共青团、青教、妇联、科协等工作；经济发展部：负责财税、服务企业、重点项目发展、企业改制、统计、安全生产监管等工作；社区服务中心：负责社会事务管理、社区建设、社区服务、“双拥”、老龄、残联、低保、医保、社保、文体、劳动就业、慈善救助、人口与计划生育等工作；综治信访中心：协调组织稳定、综治、信访、政法、司法、普法、民事调解、暂住人口管理、消防、“610”等工作；城市管理综合执法队（含城管执法中队队员）：负责城管执法、环境卫生、环保、爱卫、绿化、血防、义务献血、除害灭病、防汛工作、食品安全、道路交通等工作。

——整合社区工作运行格局。在社区“两委会”领导下，设立党员群众服务中心、社区服务站、综治工作站。党员群众服务中心：负责区域化党组织、宣传、文明创建、纪检监察、文化体育、志愿者服务、统一战线、民主宗教事务、工会、团工委、妇联、科协等工作，一般配置2至3人，设中心主任1人，由社区专职书记或副书记担任；社区服务站：负责社区服务、环境卫生、“双拥”、老龄、残联、低保、医保、劳动保障、慈善救助、人口与计划生育、计划生育服务等工作，一般配置5至7人，设站长1人，由社区主任兼任；综治工作站：负责稳定、综治、信访、普法、民事调解、暂住人口管理、消防、“610”等工作，一般配置2至3人，设站长1人，由社区副主任担任。

——优化人员配置。街道工委书记、主任负责全面工作。6个部室正职由街道领导班子副职担任，副职原则上从现有科长中产生，其他工作人员归口合并。各部室设部长（主任）一人，副职1—2人，人武部长保持不变，调研员或副调研员协助相关领导分管工作。对部室副职的配备，采取竞争上岗的方式，通过自主报名、资格审查、竞争演讲、民主测评、工委讨论决定等程序产生。同时，按照原有干部编制、职数不变，干部职级、身份不变的原则解决部分干部“进退留转”问题。

【改革关键】

“大部制”改革后，中南路街围绕新的体制机制如何运转、部室职责如何划分、部室内部岗位职责如何确立、工作人员岗位职责如何履行、履职情况用什么标准来衡量等问题，以岗位责任制为突破口，坚持突出注重实绩导向、突出部室主体作用、突出团队履责方式、突出量化考核方向，在机构设置上体现扁平，在岗位职责上体现合力，在办事流程上体现高效，在考评办法上体现引导，使之贯穿定责、履责、考责、兑责全过程。

1、部室定责。以部室为基本单元，明确部室工作职能和岗位设置，明确总体工作目标和年度工作目标，做到部室之间职能衔接、不重不漏，岗位设置与目标任务相适应并保持适度均衡。原则上一项工作归口一个部门，一名干部落户一个部室，一项考核统一一个标准，理顺管理关系。

2、团队履责。实行“一表通”（《工作人员岗位职责表》），明确部室正职、副职及工作人员的岗位职责、工作标准及考核办法并量化工作成绩。部室正职作为第一责任人，既负责部室全面工作，又直接参与部室各项工作，还要配合其他部室工作；部室副职既有分管工作，又有部室共性目标；部室工作人员既有本职岗位，又有部室重点工作、协作工作任务。对上强调专业性，能够单独完成的，由相应岗位工作人员承担；需要共同完成的，由部室组建工作团队协调完成。对下强调综合性，每名工作人员联系几个社区和企业，对部室各项工作抓好落实、全权受理、全面负责。对内强调“一股绳”，每个人工作职责中都有一条：做好部室需要共同完成的工作，使部室内部成为一个整体。对外强调“一盘棋”，使部室之间工作相互衔接。

3、关联考责。设置共性目标、岗位目标、协作目标、激励目标四个要素，按照“181+-”和“361+-”比例制定考核标准，每季度一考核、每年度一总评。“181+-”即，对部室正职，街道工作目标完成情况占10%、部室目标完成情况占80%、协助其他部室工作完成情况占10%。“361+-”即，对部室副职及工作人员，部室目标完成情况占30%、岗位工作任务完成情况占60%、参与落实部室其他工作占10%。同时，设置加减分因素，每位干部若有创新成果、取得相应荣誉、媒体正面报道等情况，得到相应的加分，反之，因工作业绩平平、群众满意度低、目标任务不能按时完成、媒体负面曝光或出现违纪行为等情况，会降低考核得分。考核过程侧重“两个关联”：对部室正职，既看本部室工作目标完成情况，又看本部室参与完成全街绩效考核目标情况；对部室每名工作人员，既看个人岗位目标完成情况，又看部室内协作完成其他工作情况，把目标管理真正变成“大家”的事情，强化“一盘棋”。

4、激励兑责。充分运用考核结果，一是对季度考核（分“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”四个等次），等次为较差的扣发季度奖励，考核成绩为“一般”的按80%比例计发季度奖励，等次为“良好”的全额发放季度奖励，成绩90分以上但未被评定为“优秀”的按110%计发季度奖励，等次为“优秀”的按120%比例计发季度奖励。二是对年度考核〔分公务员、事业编制人员分类考核，分别为四个等次，优秀、称职（合格）、基本称职（基本合格）、不称职（不合格）〕，原则上季度考核无一次“优秀”等次的年度考核不得定“优秀”等次。年度考核被评为基本称职（基本合格）的，不享受年度目标奖励及一个月的奖励工资，并由街道主要领导进行诫勉谈话；评定为不称职（不合格）的，不享受年度绩效奖励，并按有关规定免职或调离工作岗位。三是将年度考核结果作为干部选拔任用的重要依据，规定相同条件下，年度考核、季度考核“优秀”等次数多者优先提拔。近两年季度考核中出现“一般”及以下或年度考核出现“基本称职（基本合格）”及以下等次的一律不予提拔。

5、立章明责。建立部室绩效考核奖惩制度和工作人员绩效考核奖惩办法，坚持平时业绩与季度考评相结合，季度考核和年度考核相结合，部室目标完成与个人工作完成考评相结合，并将考核结果与岗位培训、评先评优、选拔任用等管理环节挂钩。同时，配套建立学习培训制度、服务承诺制、首问负责制、限时办结制、岗位AB角负责制、责任倒查和公务员权益保障制度，规范各项事务的办事流程，作为岗位责任体系的一个有机组成部分，促进管理常态化。

【改革变化】

新的责任体系呈现出整体性、层次性、操作性、即时性、系统性等特点，推动了街道社区社会管理工作新的发展。

责任：在“分管”变“直管”、“多头”变“统筹”中强化——通过减少“分管领导”这个环节和改变对下“多头管理”：一是减少了管理层级，实现了扁平化管理，避免了信息流失和失真。二是有利于发挥街道副职作用，加强对内设机构的领导，提升内设机构管理水平。三是有利于机关干部多一专多能，多岗位锻炼，提高综合素质。四是有利于减少下属单位对口部门，精简有关会议，提高办事效率。五是有利于重心往下移，变“对上负责”为“向下使劲”，推动“人往基层走、钱往基层投、工作落实在基层”。

合力：在“巴掌”变“拳头”中凝聚——新的岗位责任体系，减少了协调，突出了团队意识、协作意识、整体意识、大局意识，改变了“单打独斗”，使每名工作人员做到既有分工、更重协作，做到“上面一条线，回来分成片”，“下去一把抓，回来再分家”，并通过强化团队目标考核，使大家心往一处想、劲往一处使，捏成拳头，使部室内部、部室之间成为工作团队，形成合力。

效能：在“低速”变“快速”中增强——通过对管理流程、工作流程和窗口服务流程进行再造，促进工作效率提高。一是扁平化管理增效。由街道副职兼任部室正职，减少了中间环节，指挥调度更加直接。二是统筹指挥增效。如，合并设置社区服务中心，对街道服务大厅等进行统一管理，避免了“都管”又“都不管”现象的发生。社区感到“婆婆”少了，工作更统筹了。三是整合力量增效。取消了“一人科室”，取得“一加一大于二”溢出效应。四是简化程序增效。经济发展部对纳税大户落地生根实行“一条龙”服务，今年已有18家纳税千万元以上的“大户”落户。五是目标管理增效。坚持目标管理推进，实行奖优罚劣。如，年初确定的零散税收目标100万元，有人因今年刚刚开展，担心完不成，通过实施目标管理，上半年已达150万，年底有望完成200万。六是制度保障增效。通过认真落实各项制度，方便了居民群众办事，提高了服务效率。

业绩：在“平庸”变“一流”中提升——为避免以往考核一般由群众推荐和领导决定，基本称职和不称职档次形同虚设，干多干好、干好干坏一个样，干部容易满足现状，不思进取，没有激情，四平八稳，不求有功，但求无过，甚至“吃大锅饭”、“混日子”的现象，实施关联考核，通过共性目标、岗位目标、协作目标、激励目标的综合考评量化考核结果，并把考核结果作为绩效工资兑现、干部选拔任用的重要依据等，“倒逼”每名干部创先争优，挖掘内在潜力，激发活力。