市"责任风暴""治庸计划"工作办公室工作简报第41期

第41期

重构责任体系创新体制机制——武昌区全面实施街道“大部室”制

　　武昌区坚持“从源头上查问题、从根本上找原因、从体制上求突破、从制度上保长效”的工作思路，以重构责任体系为突破口，积极创新体制机制，全面实施街道“大部室”制。

　　“四大弊端”触发街道和社区现行体制机制改革。通过广泛深入调研，武昌区查找出当前街道管理体制上存在四个方面弊端：一是工作忙闲不均。如中南路街反映，14个科室，有的1人科，多数为1-3人，有的疲于应付，有的人力资源闲置浪费，忙闲不均。社区各专干各管一方，人员分散，难以协调配合、形成合力。二是职责互相交叉。如水果湖街反映，有的分管领导和科室职责划分不清晰，有的职责交叉，容易造成互相推诿，影响工作。三是任务多头零乱。科室多，导致会议多、检查多，工作布置零乱，社区不好把握，不便于整体统筹。四是执行协调不便。势单力薄的科室和有突击任务的科室要想人员帮忙，需要大量的协调，不利于工作的协调推进和落实。为此，制定了《关于中南路街、水果湖街及社区管理机制创新和建立责任体系工作的指导意见》，在两街开展试点，实施街道和社区体制机制创新工作。

　　“四个实招”推动街道和社区管理体制机制创新。在试点基础上，制定了《管理体制机制创新和建立责任体系工作实施方案》和《实施社区管理体制机制创新工作实施方案》，全区13条街道在7月25日前全面完成整合工作。从中南路街情况看：一是精简调整内设机构。采取合并同类项的方法，将街道原有10个行政科室、4个事业科室归并为6个内设部室：党政办公室、党群工作部、经济发展部、社区服务中心、综治维稳中心、城市管理综合执法队（含城管执法中队队员），对原有职能进行了重新整合。二是优化人员配置。街道工委书记、主任负责全面工作。6个内设机构正职由班子副职担任，副职原则上从街道现有科长中产生，其他人员归口合并。党政办公室、党群工作部、经济发展部设副职1-2人，社区服务中心设副职1-3人，综治维稳中心设副职2-4人；城市管理综合执法队（含城管执法中队队员）设书记1人，队长1人，副队长2—3人。街道人武部长保持不变，调研员或副调研员协助相关领导分管工作。对部室副职的配备，采取竞争上岗的方式产生。同时，按照原有干部编制、职数不变，干部职级、身份不变的原则解决部分干部“进退留转”问题。三是整合社区工作运行格局。在社区“两委会”领导下，设立党员群众服务中心、社区服务站、综治工作站，对原有服务事项进行整合归并。党员群众服务中心，一般配置2至3人，设主任1人，由社区专职书记或副书记担任；社区服务站，一般配置5至7人，设站长1人，由社区主任兼任；综治工作站，一般配置2至3人，设站长1人，由社区副主任担任。四是构建岗位责任体系。把建立和完善岗位责任体系，作为本次改革的关键。根据街道和各室、部、中心、队以及社区内设中心、站的职能，制定并初步形成了部门职责、领导和干部岗位职责、绩效目标、追责标准等相对应的制度体系，避免改革只停留在表面上的合并、换汤不换药。

　　“四大反响”坚定探索创新街道和社区体制机制信心。新的体制运行得到街道社区以及干部群众的欢迎和好评，从反映来看，初步显现了四个方面的成效：一是管理扁平化，效率更高。分管领导在街道起着承上启下的作用，这次改革把分管领导作为部室负责人以及相近相关科室的合并，较少了层级，较少了交叉，较少了协调，实现了管理的扁平化，有利于迅速协调调动部门人员开展工作。二是压力在增加，执行更有力。街道副职感到，兼任部室正职，成了目标责任人，压力倍增；作为部室副职的科级干部感到竞争危机，工作平台变宽，涉及面变广，责任也更大；部室干部也觉得，过去是要我帮忙，或看人家忙，现在是我必须做，整体观念、大局意识增强；社区感到“婆婆”少了，工作更统筹了。三是配置变优化，力量更集中。在街道新组建的六部室，少则6-7个人，多则20余人，突击性任务、突发事件处置工作力量更强了。社区工作者反映，“一中心两站”有了三个“战斗小组”，改变了社区工作者、专干的“单打独斗”模式，把“巴掌变成了拳头”，形成了合力。四是重心往下移，服务更强化。过去，街道的机构是向上对应设置，街道科室成为政府部门的“二级部门”，容易导致街道社会管理和公共服务职能弱化、缺位。这次改革让街道由“对上负责”转为“向下使劲”，形成了“人往基层走、钱往基层投、工作落实在基层”的良好局面。如：城管综合执法队明确原来的城管执法中队管理由街道负责，避免了过去条块的多头管理。

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