徐良喜：我要跑到极限
徐良喜：现在家居行业的整体态势是“三足鼎立”，红星美凯龙、居然之家、欧亚达家居瓜分了大部分市场。竞争很残酷，许多地方品牌已经被吞并。欧亚达在业内排全国前三，销售额过100亿，可以说已经暂时跑出了“死亡圈”。
记者：两年在全国开了20多个店，是不是受到某种压力？
徐良喜：我判断，这3-5年是家居行业的决战期，5年以后，一切都将见分晓。家居卖场现在处于一个圈地阶段，说白了就是“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的时代。你不往外走，想偏安一隅，守着自己的摊子过活，是不可能的，只能等死。记得我去收购沈阳当地的百利家居时，就深深感到，如果我们没有及时向外扩张，必定也是被收购的命运。家居企业就像是食草动物，越跑到前面，就可以最先吃到最好的草，企业也就越健壮，越安全。
扩张要善于打“主客场”
记者：百安居这样的世界500强也进入了中国市场，我们怎么与他竞争？
徐良喜：百安居这几年其实是节节败退，就是因为他没有考虑到中国市场的消费习惯，所以注定会阴沟里翻船。我们主场作战，能把握中国的消费习惯。比如消费者爱货比三家、爱还价，那我们每个品类的品牌就会有5个以上，一定会安排折扣。其实，我们也在研究搞明码实价，但可能需要5年、10年的时间才能实现，毕竟要改变一种社会心理和消费文化。
记者：异地扩张如何打好客场？
徐良喜：的确，每次进外地就像打了一场仗。比如，我们去杭州的时候，物业方起先根本不理我，我只好把他请到武汉来参观。此外，中国南北市场的消费习惯差异也很大。所以我们在进入一个市场之前，要先对当地市场进行方方面面的评估。比如消费者的习惯、经销商的习惯、媒体资源、人力资源、政府环境。
扩张要抓住“时间窗口”
记者：现在红星、居然都在想扩张，竞争异常激烈，留给我们的时间还有多少？
徐良喜：一个城市留给我们的机会可能就那么一次，错过就错过了，市场瞬息万变。比如说天津市场，我当时就跟团队说，一定要赶在这一年，一定要一口气开两个店。果不其然，今年大环境比较差，各个品牌又都往那儿挤，再想进天津不可能了。
记者：可是不少地方都出现了家具卖场饱和的征兆，风险越来越大。
徐良喜：其实，每个行业都存在这样的问题，这是一个优胜劣汰的过程。开店的速度是战略要求，它决定你的市场占有率、影响力；单店质量则是战术要求，有的店即便亏钱也必须做。如果没有规模，就算你一个店赚再多钱，又有什么用？上半年我们只开了3个店，跑得还不够快。
记者：您刚才提到下一个五年非常关键，我们的目标是什么？
徐良喜：目前在进行股改，预计2013年会上市。5年内，欧亚达要做到业内前二，销售额突破200亿。
记者：我们为什么有这样的底气？
徐良喜：欧亚达的下一个重点，会涉足城市综合体。城市综合体的蛋糕会非常大。家居卖场的商业模式跟城市综合体基本相同。利用欧亚达已有的品牌效应和人气聚集能力，能比较容易地扩大商业外延，是对我们现有的家居产业链进行有效的延伸和链接。
当街打抱不平
记者：我们注意到，2000年到2003年欧亚达似乎从业界消失了？
徐良喜：主要是因为我父亲去世了，自己精神上受到了打击，觉得做什么事情都没有意思。再来，也是对父亲的一种怀念吧。那三年，基本天天都在打高尔夫。其实那几年也是家居行业的黄金几年，期间欧亚达有两次机会进北京，一次机会进上海。只要进了一个，欧亚达绝不止是这个水平。
记者：又是什么原因重新振作？
徐良喜：我总记得父亲说的一句话，困难不可怕，失去自信才是最可怕的。后来感觉到只有努力工作、做事，才是对父母最好的报答。
记者：听说您还爱打抱不平？
徐良喜：我是性情中人，有时候就是为一口气。有一次在街上散步，看到一辆奥迪车把一个女孩撞到了，车主竟然迟迟不出来。我一看就来了气，有钱人凭什么这么牛？我就冲到奥迪前，把那个车主硬是骂出来了。
休息一天都是奢侈
记者：现在业余时间还打球吗？
徐良喜：去年10场都没打到。我们老家有句话“天上掉下馅饼来，你还要能起早”。农村人觉得，365天，天天应该做事。我常常是在武汉过早，中午赶到广州，晚上回北京去住。我幸运地赶上了这个时代，只要你做，用心做、努力做，就有机会成功，就怕你不做。
