长江网

　　一、突出效能建设主体，树立客户中心理念。银行效能建设的根本目的，是服务客户，促进业务发展，其主体也必然是广大客户。该处在目标确立、市场细分、产品应用、流程操作、服务推进和经营管理过程中，时刻体现客户中心的原则，营造以“提升客户满意度”为基点的经营文化。在负债业务方面以服务广大城镇居民和外出务工人员为已任；在资产业务方面以担负国计民生职能的事业单位和本土中小民营企业、个体商户为支持主体；在中间业务方面积极发展能为县域经济建设作贡献的代理业务；在金融产品应用方面大力引进、推介广大个人与公司客户喜好的工行特色品牌产品；在制度执行、业务操作和服务环境与设施方面全方位体现了安全、方便、快捷、高效的人性化主题。将“以客户为中心”的经营理念切实应用到各项措施上，落实到具体行动上，体现在工作效果上。

　　二、完善效能建设手段，加大产品营销力度。银行效能建设最基本的手段与载体是金融产品。为了网络客户资源，扩大业务市场，年初以来，该处极力进行金融产品营销。一是整合现有产品功能，加快创新进程，努力推介与应用 “套餐”系列产品，尽可能的为客户提供多功能、立体式的产品服务。二是根据本地客户需求引进特色产品，为客户提供产品品质保障。如工行的网上银行，牡丹系列借记卡、贷记卡，手机与电话银行，网银代发与网银对账，自助终端服务等。三是力促产品营销，提升市场份额。该处以“金融产品进万家”和“百户万人工资代发”竞赛活动为契机，进行广度与深度的产品营销。不仅组建了以客户经理为主干的营销队伍，而且激励全员用爱行爱岗的敬业精神、勤奋务实的工作作风、多法并举和机制促进的“行商”方法致力于产品营销，使各项产品营销取得了历史性突破。四是改进服务方式，满足客户需求。该处对大众客户群体和消费需求各异的目标客户群体，既提供最基本的产品服务，又提供差异化的个性产品服务，将普通服务、特色服务、售后服务“三位一体”的立体服务方式进行有机结合，努力维护产品品牌形象，提升产品同业竞争力。

　　三、打造效能建设基础，提升业务经营素质。银行效能建设的基础与关键是员工综合素质的整体提高。为此，该处一是抓员工新规章与新制度的学习、新知识与新业务的学习、新管理办法与新操作流程的学习，力促员工知识水平和业务素质不断提高。为了保证学习不走过场，该处除了按常规要求员工有资料、有笔记、有心得、有考勤、保证学习时间和学习内容外，着重抓学习的实际效果，分阶段对员工组织考试，将其分数与名次公开。二是通过自学、视频函授、总会计讲课、聘请上级行部室经理、行内外理财专家讲座等方式进行一周两次的业务培训。培训的纪律严格，措施具体，效果较好。每个科目培训结束后就对参训员工以现场演示来检验培训效果，并要求员工将学习与培训内容与日常业务行为进行对比核查，找出差距，促进整改。

　　四、提供效能建设保障，做好内控案防管理。银行效能建设的有效保障是安全经营，不出差错、不出事故、不出案件。为此，该处狠抓管理制度应用和操作风险防控。第一，培育先进的风险管理意识，树立积极与全面的风险管理观。该处经常教育员工，风险管理和业务发展是并行不悖且相互促进的，风险管理的过程同样是创造效益的过程。风险管理的任务就是寻找业务过程的风险点，衡量业务的风险度，推动各项制度的落实，积极防范和处置风险事故，保障业务发展和经营目标实现。第二，完善各项管理制度，提高风险管理技术。建立完善、科学、规范的管理制度和严格执行业务操作流程是进行风险有效管理的必要保证和前提条件。该处自始至终力抓全员制度的执行力和业务部门的业务流程再造与管理手段及管理工具的创新工作，为风险管理提供技术支持。第三，加强人为风险控制，有力防范操作风险。该处以前瞻性、科学性的思维强力构筑内控案防“四道防线”：一是从思想教育入手，强化人本管理，构筑思想道德防线。即用正反两方面的经验与教训反复警示员工：任何时候放松内管而片面追求业务发展的行为注定要走弯路，后果是可怕的。只有坚持业务发展和内控管理两手抓、两促进的经营思想，才是稳健、快速发展的唯一出路，不能有任何麻痹和侥幸思想。二是从建章建制入手，强化纪律约束，构筑内控制度防线。即健全案防长效机制，制定整改方案，健全激励与约束手段，细化运行质量考核办法，健全综合评价机制，建立柜员操作质量档案。三是从查防并举入手，强化检查督导，构筑风险控制防线。主要是抓月度要情例会分析，加强员工行为动态管理；抓运行管理工作督导，加强各个层次人员的履职履责的执行力；抓员工不良行为排查，加强重点人员的控制；抓操作风险检查，加强重要业务与重要环节的管理；抓“扫雷”工程，加强业务隐患查堵，促进违章问题整改，防范未然。四是从真抓实干入手，强化责任落实，构筑运行管理防线。首先，积极推行风险的精细化管理，在经营工作中做到将精细化管理工作与促进各项业务健康发展紧密结合起来，在“精”字和“细”字下功夫，在“实”字上见成效。其次，强化管理人员履职责任，提高制度的执行力。对各层次的管理人员以签订责任书的形式明确其管理职责，规定具体的管理要求，并按一级管一级，一级监督一级的方法进行适时督导。再次，切实抓牢检查督导工作，该处将上级行内控检查中心、事后监督中心与本处网点总会计和营业经理结合成严密的检查网络，评估、检查、防控整个经营活动和业务行为。检查方法为立体式、拉网式、循环式，检查内容到环节，检查时间到分钟，确保不漏查、不错查。通过实施这一系列的过硬措施，促使形成浓厚的内管氛围，提升员工内控案防责任的执行力和自我防卫意识，确保操作风险降至到最低。

　　五、强化效能建设效果，改进优质服务方式。银行效能建设的真实效果就是优质服务工作上档次。为了做好新形势下的优质服务工作，该处以增强服务意识、革新服务方式、延伸服务内涵、提升服务深度与广度为支撑点，努力提升全处服务水平。一是转变服务观念，坚持“以客户为中心”的服务理念，营造成以“提升客户满意度”为基点的服务文化，在整个经营活动中做到了“想客户之所求，急客户之所需，排客户之所忧”，变过去的被动服务为主动服务。二是革新服务方式，从单一网点服务向立体化网络服务转变，从同质化服务向品牌化、个性化服务转变。注重以业务交往为载体、以产品销售为为环节，进行友情服务、售后服务、电讯服务、上门服务、离行服务，形成立体服务格局。三是拓展服务内容，完善已有的服务项目，增加理财服务内容，将传统窗口的“微笑”、“站立”服务模式凸现为资料图片入眼、咨询信息入耳、业务演示入脑的“三入”服务模式，为客户引导投资，帮助理财，提升客户的向心力和忠诚度。四是落实服务规范，将服务的硬环境档次化，服务的软环境人性化，服务的标准规范化。加强服务现场平面管理和形象建设，关注员工的服务行为、服务仪表、服务用语和服务水平，培养员工良好的服务习惯。同时，积极推行优质服务量化考核机制，加强服务工作的检查督导。五是提高服务效率。提高服务效率的根本途径是使员工提升服务素质，提高服务技能，落实规范标准，杜绝道德风险。六是注重服务细节。细节决定成败。该处要求所有员工不论是柜面服务还是离行服务，所有服务行为都得全身心的投入；在业务处置过程中要极力提供真诚与主动的服务、设身处地的个性服务、似有若无的细节服务， 力争使服务观念、服务行为、服务效果在同业中最优化。

责编：贾翔